07 de March de 2017
Los recientes alejamientos de Alfonso Prat Gay y de Isela Costantini reavivaron el debate sobre las reglas de etiqueta del mundo corporativo para los casos en los que la partida de las figuras es mucho más que una despedida cordial.
El cambio le llegó también a Cambiemos. A poco más de un año de iniciar su gestión, el «mejor equipo de los últimos 50 años» -como lo definió en una reunión en el CCK el presidente Mauricio Macri en abril pasado- ya no es lo que era.
Los grandes nombres que dieron su forma inicial al conocido «gobierno de los CEO» mermaron luego de la renuncia de Isela Costantini a la presidencia de Aerolíneas Argentinas y del pedido de dimisión al ahora ex ministro de Hacienda, Alfonso Prat-Gay.
Quien fuera una de las principales caras visibles del gradualismo económico que dijo aplicar la gestión del PRO en su primer año al frente del Ejecutivo Nacional, vivió una semana de rumores sobre su salida, que lo persiguieron incluso hasta la mesa de Mirtha Legrand.
«Ministro, ¿usted se queda o lo fiu fiu?«, preguntó la conductora del programa que se emite por Canal 13, dejándolo en evidencia frente a miles de televidentes en el prime time.
«¿Usted quiere que me rajen?», replicó el funcionario ese sábado 17 de diciembre. Menos de 10 días después, el jefe de Gabinete, Marcos Peña, confirmó en conferencia de prensa que le habían solicitado su renuncia.
«Había diferencias en el diseño del funcionamiento del equipo y creímos que era lo mejor hacer un cambio«, justificó Peña en Casa Rosada.
«Sabemos que siempre puede haber cambios y estamos agradecidos por la posibilidad de trabajar en equipo«, reiteró, haciendo referencia a la idea de Cambiemos de no concentrar el poder en «superministros» sino de tener múltiples administradores -cada vez más- que responden a un número uno.
Luciano Elizalde, Decano de la Facultad de Comunicación de la Universidad Austral, acostumbrado al análisis de estos movimientos en el mundo corporativo, apuntó otro eje interesante.
«Dada la importancia pública del ex ministro, uno de los objetivos del Gobierno era que su salida la definiera el Presidente y no que fuera su propia decisión. La disyuntiva es quién abandona a quién. En este caso, el Presidente ‘dejó’ a Prat-Gay, con lo cual aparecería como más fuerte Macri delante de la opinión pública», estimó el Decano.
Al igual que ocurrió entre Néstor Kirchner y Roberto Lavagna, los mandatarios «no querían ser debilitados por la renuncia de un ministro muy importante y reconocido», aseguró.
Ambos casos dejaron en evidencia distintas modalidades de recambio de «estrellas» en los equipos, situaciones que también pueden vivirse en las empresas cuando se decide dar un «volantazo» en el rumbo, o por el contrario, una profundización más acelerada del mismo.
La baja de un nombre sobresaliente también puede ser necesaria cuando el líder considera que es «lo mejor para el equipo». Así lo sugirieron varios analistas políticos en los últimos días y lo confirmó el mismo viceministro de gabinete, Mario Quintana, al referirse a Prat Gay: «El concepto de equipo no es un verso, a la Argentina no lo salva un iluminado, sino un equipo de gobierno»
En algún punto coincide con esta idea Pablo Barassi, CEO y fundador de la consultora Integrar RR.HH., para quien fue una demostración de que «el garante de determinadas políticas es el Poder Ejecutivo y de que se trata de una estrategia de mediano y largo plazo, en lugar del cortoplacismo personalista y mesiánico al que venimos acostumbrados».
A la vez, hacia el equipo Macri demostró que más allá de ser efectivos, los integrantes del equipo deben estar «alineados en los cómo».
«Tenemos casos en el sector privado en donde vendedores estrella con alta efectividad son desafectados por no operar acorde a los «cómo», vinculados a los valores que se buscan instalar», dijo el titular de la mencionada consultora.
Sin embargo, tampoco es posible ser ingenuos en la búsqueda de esta concordancia, ya que tiene sus límites. «Es ficticio pensar en la ausencia de egos en los equipos, ni que hablar en un equipo directivo. Pero lo que debe existir es un proyecto convocante superior a todos esos egos, un bien mayor y hasta un ideal a alcanzar», cerró Barassi.
Dar la noticia
La forma de comunicar este tipo de cambios es tan importante como las definiciones en sí.
La ex titular de Aerolíneas Argentinas no dejó trascender oficialmente ningún atisbo de desavenencia con la gestión de Macri, si bien el ministro de Transporte, Guillermo Dietrich, confirmó que habían existido discusiones con la empresaria.
Elizalde destacó este último punto: «Había más enojo en relación con su trabajo. En todo momento se dejó ver que había diferencias y que no era buena la gestión de ella en Aerolíneas a los ojos de la Casa Rosada«.
Sin embargo, en muchos aspectos la salida de Costantini fue mucho más prolija y demostró la experiencia de esta ejecutiva de carrera, que se despidió de la gente que la acompañó durante su año de gestión en la aerolínea de bandera con nada más que elogios.
«Pensé al ingresar y lo sigo pensando con más evidencia luego de haber trabajado un año con ustedes, que esta empresa tiene un enorme potencial, en gran medida dado por un equipo con un compromiso y un orgullo pocas veces visto», les dijo a través de su tradicional «Carta de Isela».
En contraposición a estos buenos modos, los medios informaron durante semanas los rumores acerca de la remoción del ministro de Hacienda de Mauricio Macri. E iProfesional dio cuenta del «casting» que los allegados al Presidente realizaban para «scoutear» al reemplazante.
Y quedó en manos del jefe de Gabinete restaurar la corrección corporativa al anunciar oficialmente la decisión tomada en la mesa chica.
«Queremos reforzar y agradecer enormemente la tarea de Alfonso Prat Gay, que ha manejado un ministerio muy desafiante, en un año muy desafiante también por la transición económica, y ha logrado grandes cosas: la salida del cepo, la normalización de nuestras relaciones financieras internacionales a partir de la salida del default, mejorar la situación de Ganancias y el sinceramiento fiscal», afirmó Peña siguiendo las reglas de etiqueta.
La receta en ambos casos fue de manual: se solicitó la renuncia pero públicamente se reconocen los logros de la gestión saliente y se mira hacia adelante, adjudicando diferencias de visión.
Barassi consideró fundamental en estos momentos de «rotación de colegas» la actitud de valoración, no solamente por quien se va sino por quienes permanecen.
«Es clave reconocer logros y con naturalidad compartir que hay ciclos, tanto para las personas como para los proyectos. Siempre con respeto y claridad», le dijo a iProfesional.
En el caso de Prat Gay, la cortesía incluyó un viaje a Villa Langostura para charlar cara a cara con el número sobre la decisión, y la posibilidad de terminar de forma ordenada con una semana de transición, en la cual se dio el gusto de adelantar resultados del exitoso sinceramiento fiscal implementado bajo su órbita. El ministro logró irse con la cabeza en alto.
«En un caso de despido como el que ocurrió, las organizaciones deben comunicar con transparencia y, al mismo tiempo, ser humanos con el tratamiento de los hechos. En este caso, el Gobierno generó un símbolo fuerte al invitarlo a Prat Gay a visitar al Presidente y circular las fotos donde se los ve a ambos relajados, de forma cordial, como debe ser», dijo Daniel Valli, gerente general de la consultora especializada en asuntos públicos, Llorente & Cuenca Argentina.
«Esto hace que el propio Gabinete y los ciudadanos entiendan que el Presidente tiene el poder y lo ejerce. Pero al mismo tiempo, es una persona, de carne y hueso, que puede resolver sus conflictos en forma apropiada», destacó el experto.
Los buenos tratos con el ex ministro no terminaron allí. Trascendió que hubo un ofrecimiento de tomar a su cargo una embajada, y que Prat Gay rechazó la contraoferta. Podría pensarse que la política exterior no es premio consuelo para quien quizás tenía aspiraciones de mayor protagonismo y veía la cartera de Hacienda como una vidriera hacia mayores desafíos.
En tanto que la gestión de la comunicación de la salida de Costantini fue muy diferente y dejó lecciones que luego se aplicaron en la del ministro de Hacienda, resumió el socio de Llorente & Cuenca Argentina.
«Mientras que en la de Prat Gay, la historia finalmente la construyó el Gobierno, en la de Costantini la construyeron los rumores y las conjeturas. La renuncia de Isela, si bien se comunicó, se demoró y no fue tan clara. Aún hoy existen personas que no entienden qué paso. En este caso, la crisis le ganó a la situación. Con Prat Gay, por lo contrario, el objetivo fue cumplido», concluyó Valli.
Los que quedan
Si en algo están de acuerdo los especialistas consultados por iProfesional, es que al comunicar este tipo de cambio se deben dar razones claras y precisas para justificar por qué se «invita» a la persona a retirarse.
«El foco debe estar puesto en llevar tranquilidad y seguridad a los equipos», entendió Pablo Sartan, Socio fundador de Humanbrand.
Respecto de los casos analizados, por ejemplo, referentes de distintos espacios políticos no descartaron que a estos anuncios se sumen en breve nuevos casos en distintas áreas del Gobierno.
Una vez más el paralelismo con el mundo corporativo es notorio: cuando los líderes están de salida, se crea un clima de incertidumbre. Y nadie se siente seguro en su puesto; el cementerio está lleno de «imprescindibles».
En estos casos, «el temor al cambio, el miedo a perder el trabajo o posiciones que se ganaron con los jefes que se van, la incapacidad (o falta de voluntad) de adaptarse a nuevas directivas son algunas de las situaciones que se pueden desencadenar en una organización», consideró Sartan.
Y otro de los efectos potenciales en las empresas es que «la salida de un líder con fuerte impronta puede generar desmotivación«, agregó.
Para Elizalde, sin dudas el mensaje de esta salida de los funcionarios es para que los integrantes del Gabinete infieran «me puede pasar a mí», y entiendan que hay que trabajar en cierta línea. «Sirve como domesticación del equipo hacia cierta dirección».
Pero en cualquier empresa, la reacción del resto de los integrantes de la organización dependerá de la función que cumplía en la dinámica de trabajo aquella persona que se va.
«Si era más disfuncional que funcional, entonces, llegará un alivio. Pero si es difícil de suplantar por el conocimiento, contactos o capacidad de liderazgo, entonces, el equipo sufrirá en la reorganización«, aseguró.
Más allá de la comunicación del hecho, cada vez que se produce un recambio de magnitud en una organización, también es necesario prever los potenciales conflictos que puedan ocurrir.
«Deben tener discutido y consensuado un Plan de Sucesión para cada uno de los puestos clave de la organización. Por más segura y firme que una persona esté en un puesto, es deber de los que tienen la responsabilidad de conducir, tener en claro que va a suceder si esa persona decide irse o es necesario pedirle que se vaya», aconsejó el titular de Humanbrand.
En su opinión, este tipo de trabajos de prevención facilitan la transmisión sobre cómo va a seguir funcionando el equipo y baja los niveles de inseguridad.
«Si la desvinculación se programa con tiempo, es recomendable planificar acciones de comunicación interna hacia los equipos de manera anticipada. Reuniones de balance, mensajes de motivación, retiros tipo brainstorming con los nuevos jefes puede ser una manera de acercar posiciones y descomprimir situaciones tensas», sugirió Sartan.
Divide y reinarás
Tanto en el caso de Prat Gay como en el de Costantini, el Presidente realizó movimientos estratégicos para preservar la integridad de su equipo por sobre las figuras particulares.
En la misma acción Macri demostró su capacidad de toma de decisión, pero también el poco lugar que se permite a quienes disienten respecto del rumbo elegido.
Por caso, la «CEO rebelde» de Aerolíneas no redujo el déficit de la compañía al nivel esperado, y no concordaba con la política de ingreso de nuevas compañías al mercado aeronáutico.
Y según relataron los medios, Prat Gay no era apreciado por otros miembros del equipo que rodea al Presidente. ¿Fue el protagonismo potencial del funcionario lo que incomodó al mandatario?
«Las decisiones tomadas en la política argentina en los últimos años, tanto en la presidencia de Néstor Kirchner, de Cristina Fernández de Kirchner como de Mauricio Macri, parecerían que responden al fantasma de Domingo Cavallo en la presidencia de Carlos Menem y luego de Fernando De la Rúa», estimó Elizalde.
¿Por qué están mal vistos los superministros? Según explicó este experto, una estrella puede canalizar mensajes masivos, nacionales e internacionales, con claridad y con gran velocidad. «Sin embargo, en el momento de los desencuentros, tiene luz propia; no se la puede controlar y esto queda en evidencia por su propia proyección», explicó el docente.
En cualquier caso, la decisión no varía sino que profundiza la estrategia de Macri de división de poderes en múltiples particulares. No por nada, su Gabinete ya está compuesto por más de 20 ministerios.
«Lo que se busca en general al desdoblar un cargo es la especialización o foco. Subyace también la convicción de la necesidad de desarrollar más algunas competencias como las de coordinación entre áreas, y realmente trabajar en equipo», aportó Barassi.
Pero a la vez aclaró que esta estrategia solo es efectiva cuando conlleva una visión integradora que es compartida. «En esos casos, tracciona hacia adelante y aglutina. Si no es así, la resultante es la fragmentación y la desintegración», añadió.
También al analizarlo a nivel corporativo, Elizalde expresó que la división de funciones puede estar fundamentada en distintos motivos. «Una razón puede ser la simple división del trabajo, la necesidad de que cada persona o equipo tengan la suficiente concentración y capacidad física para conseguir los objetivos fijados», detalló.
Sin embargo, aclaró que «otro motivo puede ser que se busque que alguien no concentre tanto poder de decisión, motivado por el temor de que una cierta persona monopolice ciertas decisiones fundamentales para la organización».
«Dentro de este segundo motivo, el objetivo es tener mayor control sobre las decisiones que toman los responsables, al mismo tiempo que sus decisiones sean menos importantes porque están fragmentadas y empequeñecidas», opinó el directivo de Austral.
Barassi por su parte, sugirió que la aplicación de esta solución colegiada depende del nivel de evolución y madurez de cada organización: «Cuando los procesos de gestión son más maduros, se los puede despersonalizar y hacer que los liderazgos sean más colectivos. Cuanto más senior sea un equipo, más participación decisoria debe haber. De la misma forma, Se debe centralizar cuanto más crítica sea una situación».
Es por eso que cada vez más en este tipo de organizaciones se instalan «redarquías» en lugar de solo jerarquías. En estas entidades, remarcó el titular de Integrar RR.HH., se habla menos de líderes y más de liderazgo, siendo este un proceso social y menos una característica personal.
